IL MERCATO DELL'AUTOMOTIVE

GRANDE OPPORTUNITA’ PER TANTI FORNITORI; MA NON PER TUTTI

Di Giuseppe Toscano - Pubblicato su INDUSTRIACOMO N. 8 Gennaio 2016

Da un po’ di tempo sentiamo dire che “siamo usciti dalla crisi”. Ed è indubbio che diversi indicatori, ma anche il comune sentire di molti di noi, conferma un certa fondatezza di questa affermazione.

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Aumentare la produttività

Portare la produttività di una linea da 12.000 ad oltre 17.000 pcs a settimana senza investimenti? Ecco come sono riuscito a realizzarlo.

di G. Toscano - Amministratore Unico Q4M

Aumentare la produttivitàNel 2007 una importante azienda del settore automotive aveva un grosso problema: un importante cliente, per il quale l'azienda rappresentava il fornitore unico, era sulle soglie di una crisi di nervi!
Invece dei 17.000 pezzi a settimana di cui aveva bisogno riuscivano a fornirne si e no 12.000. Con l’ovvia conseguenza che questo diventava il collo di bottiglia per la sua produzione.

La situazione era oggettivamente complessa: lo stabilimento in questione, situato in Tunisia, avrebbe dovuto chiudere nel giro di un anno (la produzione sarebbe stata trasferita in Cina) e la notizia, privilegiando la massima trasparenza, era già stata comunicata dal management ai dipendenti.
Questo significava, da un lato, personale demotivato. Dall’altro indisponibilità dell’azienda ad investire: un bel mix, non c’è che dire!

Sono stato quindi chiamato per trovare una soluzione con un unico elemento a mio favore: avevo, praticamente, carta bianca.

Ho cominciato quindi a concentrarmi sul personale; abbiamo trasferito sulla linea un nuovo responsabile che ho cercato di coinvolgere nel progetto. Con lui abbiamo identificato un paio di champions sulla linea il cui ruolo era quello di fungere da esempi positivi, per trascinare i colleghi verso un’atteggiamento più costruttivo. In una fase successiva abbiamo anche attivato dei premi produzione da assegnare a tutto il personale della linea se gli obiettivi settimanali venivano raggiunti; se invece venivano mancati nessuno prendeva niente. Evidentemente gli obiettivi fissati, inzialmente bassi, venivano via via aumentati man mano che le altre cause di scarsa produttività venivano rimosse. Il criterio era di fissare dei target  sempre  aggressivi ma realisticamente raggiungibili. Diversamente l’effetto sarebbe stato contrario.

In parallelo avevo avviato una attività di capillare analisi degli scarti, per identificarne le cause prime. Questo lavoro, assolutamente fondamentale, ha rappresentato la base per tutta una serie di azioni di miglioramento diversificate. Sono infatti emersi:

  • Problemi legati alla qualità dei materiali in ingresso, che abbiamo affrontato lavorando direttamente con i fornitori e, in alcuni casi, intervenendo sulle specifiche tecniche delle parti.
  • Problemi legati all’affidabilità delle macchine di produzione, sulle quali siamo intervenuti con un pesante programma di manutenzione preventiva. In alcuni casi più critici abbiamo anche chiamato in azienda i tecnici delle aziende costruttrici delle macchine affinchè effettuassero un intervento di radicale manutenzione e taratura e, in parallelo, addestrassero i nostri tecnici.
  • Problemi legati all’addestramento del personale sulla linea; qui abbiamo condotto anche una serie di rilevazioni sui singoli operatori, scoprendo che qualcuno aveva una produttività molto più bassa di altri. Lo abbiamo quindi trasferito su altre postazioni dove performava meglio  o che, comunque, non rappresentavano collo di bottiglia.
  • Problemi legati ai collaudi; in alcuni casi venivano scartati prodotti buoni. Abbiamo quindi agito sia sull’hardware (soprattutto sui contatti) che sul software, ottimizzando i programmi di test.
  • Problemi dovuti ad errori umani; quando possibile abbiamo introdotto delle soluzioni tipo Pokka yoke (a prova di errore); dove non era possibile abbiamo cercato di ridurre i rischi di errore, per esempio inserendo dei sussidi audio-visivi.
  • Quando un primo significativo passo di miglioramento era già stato raggiunto, abbiamo preso in considerazione gli aspetti legati all’ergonomia del lavoro ed al bilanciamento delle mansioni.

E’ stato quindi condotto un Kaizen work shop, durante il quale sono stati raccolti i tempi di esecuzione di ciascuna operazione elementare, identificate tutte le fasi che non aggiungevano valore e/o producevano spreco, studiato il lay-out della linea ed i flussi dei materiali.
Sono emerse una serie di proposte di ottimizzazione riguardanti il lay-out della linea, le azioni da svolgere in  ciascuna postazione di lavoro, l’organizzazione dei posti di lavoro, i flussi dei materiali e così via.
Molte di queste sono state accolte ed implementate, altre sono state scartate; in quanto troppo costose o perché andavano in conflitto con altre esigenze o ancora perché richiedevano tempi di implementazione lunghi rispetto all’orizzonte temporale del progetto.

Tutto questo lavoro ha portato ad un progressivo aumento della produttività, conseguito grazie ad una riduzione degli scarti combinata con un aumento della produttività delle macchine e degli operatori.
Ho cominciato ad occuparmi di questo progetto nella Settimana 15.
A partire dalla settimana 37 il nostro obiettivo interno era già di produrre 17000 pcs a settimana. Qualche settimana lo abbiamo raggiunto altre no. Abbiamo continuato a lavorare sugli insuccessi, rimuovendone le cause.
Nella settimana 44 abbiamo confermato al cliente che eravamo in grado di garantire almeno 17000 pezzi a settimana. E così è stato.

In meno di 7 mesi, in una condizione ambientale ampiamente sfavorevole, avevamo aumentato l’output della linea del 40% con investimenti pressochè nulli.
 
Il mio obiettivo non era però solo questo: dovevo anche ricostruire il rapporto con il cliente.

Per ottenere questo risultato ho adottato il metodo più semplice: ho coinvolto dall’inizio nel mio lavoro la persona che il cliente aveva incaricato di seguirci; spiegando quello che stavo facendo, invitandolo spesso in stabilimento, rivedendo con lui i risultati e ascoltando i suoi suggerimenti, spesso molto utili.
In questo modo ho avuto un prezioso alleato che mi ha aiutato, soprattutto all’inizio, a far capire ai suoi colleghi che avevamo bisogno di tempo ma che ci stavamo dando dentro, come mostravano i continui miglioramenti.
Adesso questa azienda è uno dei clienti più fidelizzati. Ed io ho un amico in più, che ha lasciato questo commento sul mio profilo Linkedin:
“The best Partner I ever had for working together between supplier and customer. A person of 100% integrity, at least a good friend”.

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